Upravljanje spornim pitanjima
Upravljanje spornim pitanjima
Upravljanje spornim pitanjima predstavlja jedan privlačan koncept. Za one koji su dovoljno talentovani i uporni da razviju karijeru u PR sektoru, ideja ˝upravljanja˝ spornim pitanjima – usmjeravanje nekog pitanja tako da ide njima u prilog – čini se nemogućom, ali krajnje neodoljivom. Onima koji se bore za to da odnosi sa javnošću (PR) budu u rangu sa upravljačkim funkcijama, iskustvo je takvo da samo u kriznim situacijama sarađuju na istom nivou sa izvršnim direktorima. Istraživanje sprovedeno 2007. pokazalo je da generalni direktori od svog PR osoblja očekuju da budu sposobni da predvide kako će različite grupe ljudi reagovati na određene događaje, poruke i kanale (The Authentic Enterprise, 2007, str. 44.).
Upravljanje spornim pitanjima je odgovorno za uspostavljanje vodstva za komunikaciju u organizacijama. Istraživanjem pod nazivom USC Annenberg 2007 GAP V survey, kojim su bili zahvaćeni stručnjaci za odnose sa javnošću, je pokazalo da oni koji imaju određen budžet za upravljanje spornim pitanjima (42 posto) imaju mnogo veću podršku od šefova, dosta efikasniju saradnju sa drugim odjelima, veće budžete i više resursa za istraživanje, procjenu i stratešku implementaciju. Povezanost upravljanja spornim pitanjima i ključnih indikatora efikasnih praksi je bila toliko izražena, da su autori listi 13 najboljih praksi vezanih za odnose sa javnošću pridružili i izradu strategije za upravljanje spornim pitanjima.
Naše putovanje počinje sa Modulom 1 u kojem su navedene bitne definicije, koncepti i savjeti za one koje interesuje generalni pregled ove discipline. Modul 2 se sastoji od kratkog pregleda porijekla ove discipline, a Modul 3 istražuje odabrane koncepte iz strategije poslovanja i komunikacija savremenih stručnjaka.
Modul 1: UPRAVLJANJE SPORNIM PITANJIMA
Definicija upravljanja spornim pitanjima
Upravljanje spornim pitanjima je proces predviđanja i strateškog menadžmenta koji organizacijama pomaže da uoče i adekvatno reaguju na nove trendove ili promjene u društveno-političkom okruženju. Ovi trendovi i promjene se mogu pretvoriti u sporno pitanje, te tako na sebe skrenuti pažnju utjecajnih organizacijskih grupa i stejkholdera (interesnih grupa). U najboljem slučaju, primjenom upravljanja spornim pitanjima, postiže se izgradnja, održavanje i popravljanje odnosa između interesnih grupa i određenih organizacija.
Organizacije prakticiraju upravljanje spornim problemima onda kada vodeći ljudi neke organizacije aktivno traže, predviđaju i ispunjavaju promjenjiva očekivanja i predviđanja stejkholdera koja bi mogla bitno utjecati na organizaciju. Takvi potezi mogu odmah biti vidljivi, kao što je bio slučaj sa odlukom McDonaldsa iz1990. godine da se umjesto plastificiranih kesa koriste papirne. Drugi uobičajeni strateški potezi su direktni pregovori iza kulisa sa zakonodavcima i birokratama, kao i proaktivne kampanje koje pomoću komercijalnih i slobodnih medija utječu na tok događaja. Organizacije koje promovišu život (npr. Nacionalno pravo na život) i pravo na izbor (npr. Planiranje roditeljstva) su dobro utemeljenje institucije koje se dugo bave istim pitanjem, pri tome koristeći mnogo sličnih strategija i taktika, ali iz oprečnih i otvoreno neprijateljskih pozicija.
Ukoliko validne procjene pokažu da će neko sporno pitanje utjecati na određenu organizaciju, pojavljuje se potreba za preduzimanjem određenih koraka. Naprimjer, 2007. godine, u Pekingu je donešen novi zakon kojim je zabranjeno ugrađivanje modernih šibera na automobilima. Zbog ovog zakona, taj pekinški proizvođač šibera je morao pregovarati sa drugim lokalnim i regionalnim vlastima kako bi zaštitio svoj profitabilni biznis. Ovi zakoni su donešeni pred Olimpijske igre 2008. godine kao rezultat lobiranja različitih interesnih grupa, uključujući i zdravstvene i sigurnosne agencije, te proizvođače automobila. Sve popularnije sporno pitanje u to vrijeme je bilo pitanje zdravlja i sigurnosti u tom gradu, uključujući kvalitet vazduha, sigurnost motornih vozila i smanjenje saobraćaja. Proizvođač šibera se našao na udaru interesa stejkholdera i nikako nije mogao efikasno odgovoriti na novonastalu situaciju. Posljedice su bile negativne.
Primjer sportske i koncertne sale America West Arena u Phoenixu predstavlja pozitivan primjer primjene upravljanja spornim pitanjima. Grupe predstavnika osoba sa invaliditetom su se uspjele izboriti za to da nova arena poštuje odredbe Zakona o osobama sa invaliditetima, kao i da dobrovoljno pristane na to da odgovori zahtjevima viših standarda (Matera & Artique, 2000). Nacionalno udruženje stočara je godinama pratilo Bovine Spongiform Encephalopathy (BSE ili ˝kravlje ludilo˝), nakon što je 2003. godine identifikovan prvi slučaj u Washingtonu. Zahvaljujući tome što su predvidjeli ovaj slučaj i unaprijed odredili i planirali korake koje će preduzeti, ova organizacija je uspjela da veoma brzo i kvalitetno reaguje na novonastalu situaciju. Srećom, samo je jedna zaražena životinja uvezena iz Kanade, a strateški isplaniran odgovor na sporno pitanje je uzeo u obzir i zabrinutost američkih potrošača zbog potencijalno zaražene govedine. On se sastojao iz više slojeva i uključivao je direktno savjetovanje sa regulatorinim agencijama, predstavnicima potrošača i drugim ključnim interesnim grupama, kao i intenzivno pokrivanje ove teme u državnim i međunarodnim medijima. Evaluacija, između ostalog i postignute pokrivenosti u medijima, je dala pozitivne rezultate. Još značajniji je podatak da je potražnja govedine porasla za skoro 8% u 2004, a povjerenje potrošača u američku govedinu se sa 88% posto (koliko je iznosilo prije pojave kravljeg ludila 2003. godine) popelo na 93% u 2005. godini. Potrošnja novca na govedinu se povećala za predviđenih 8 biliona dolara u periodu između 2003. i 2004. (Nacionalno udruženje stočara, 2005.)
Dakle, ko bi se trebao baviti upravljanjem spornim pitanjima? Chase (1984.) tvrdi da upravljanje spornim pitanjima prirodno pripada različitim disciplinama PR-a, uključujući javne poslove, komunikaciju i odnose s vladom. Heath and Cousino (1990.) tvrde da osobe koje se bave PR-om razumiju i mogu odigrati važnu ulogu u sve kompleksnijim okolinama, uključujući i promociju osnovnih interesa organizacija i izgradnji odnosa. PR je važna strateška komponenta upravljanja spornim pitanjima, ali mnogo bolje odluke vezane za strategije i taktike komunikacije može donijeti osoba koja u cijelosti razumije upravljanje spornim pitanjima, dobro poznaje organizaciju i sredinu u kojoj se ona nalazi i vješt je pregovarač, te sposoban da pregovara unutar i izvan svoje organizacije.
Istraživanje Fondacije za javne poslove iz 2002. je pokazalo da 44% firmi koje u strukturi imaju jasno definisan odjel za javne poslove imaju osoblje koje puno radno vrijeme rade na upravljanju spornim pitanjima. Isto istraživanje je pokazalo da 71% firmi koje redovno koriste usluge vanjskih saradnika za upravljanje spornim pitanjima, za te poslove biraju osobe koje se bave ljudskim resursima ili finansijama (Mahon, Heugens & Lamertz, 2004.). Dalje, Regester and Larkin (2005) navodi da su osobe koje se bave PR-om ˝sposobne da se efikasno bave upravljanjem spornim pitanjima, ali često nemaju neophodni pristup funkcijama strateškog planiranja ili odgovarajuće mreže koje podržavaju kako neformalno, tako i formalno održavanje kontakata i izvještavanje,˝ (str. 44). Jasno je da je upravljanje spornim pitanjima proces koji zahtijeva funkcionalne timove i efikasnu saradnju.
Sporna pitanja
U kontekstu upravljanje spornim pitanjima na nivou korporacije, sporna pitanja su kontroverzna neslaganja koja nastanu uslijed nepodudaranja očekivanja korporacije i njenih ciljnih grupa. Ova nepodudaranja dovode do značajnih razlika u perspektivi, što može imati bitne posljedice za neku organizaciju (Heath, 1997; Wartick & Mahon, 1994). Iako se organizacije, interesne grupe i drugi klijenti mogu zanimati istim pitanjem, rijetko kada su njihove perspektive iste. Uloga upravljanja spornim pitanjima jeste da utvrdi postojanje različitih perspektiva i kako one mogu utjecati na korporaciju. Za više informacija o ovome, posjetite pojašnjenja koja nudi Savjet za upravljanje spornim pitanjima.
Razvoj spornih pitanja
Za sporna pitanja se kaže da imaju životni tok koji se sastoji iz 5 faza – rane faze, faze pojave, trenutne, krizne i neaktivne faze. Jednostavno rečeno, kako se sporno pitanje kreće kroz prve 4 faze, privlači sve više pažnje i organizacijama je sve teže vladati njime. Dakle, ukoliko tim za upravljanje spornim pitanjima neke organizacije uoči sporno pitanje u najranijoj fazi, osobama na vodećim pozicijama ostaje više opcija, kao što su modifikacija proizvoda, uvođenje novih kodeksa ponašanja ili blagovremena saradnja sa ključnim interesnim grupama. Kako sporno pitanje sazrijeva, javnost se širi, broj interesnih i drugih utjecajnih grupa se povećava, sve više ljudi je zahvaćeno spornim pitanjem i smanjuje se izbor strateških poteza koje bi organizacije mogle napraviti. Ako i kada sporno pitanje počne prerastati u krizu za neku organizaciju, ostaju samo reaktivni potezi koje ponekad nameću vanjski faktori, kao što su vladine agencije. Ne desi se uvijek da sporna pitanja prerastu u krizu, a i mnoge krize nisu rezultat nekog spornog pitanja.
Naprimjer, ledena oluja u novembru 2002. godine je uzrokovala višednevne prestanke napajanja električnom energijom u Sjevernoj i Južnoj Karolini. Uprkos naporima zdravstvenih organizacija i većih snabdjevača električnom energijom da upozore na pretjerano korištenje agregata, plinskih peći i peći na drveni ugalj kao alternative za grijanje i kuhanje, ipak je u periodu bez električne energije zabilježeno na stotine slučajeva trovanja karbon monoksidom. Među žrtvama je najviše bilo imigranata iz Južne Amerike koji ne govore engleski jezik. Upozorenja su bila isključivo na engleskom jeziku, te potpuno nerazumljiva za imigrante koji govore španski jezik (radna snaga koja je u velikom broju doseljavala u Sjevernu Karolinu). Elektrodistributeri i mnoge vladine organizacije u ovoj državi su zanemarile činjenicu da je u zemlji sve veći broj stanovnika koji ne govore engleski jezik. Iako nisu bili krivi za ove smrtne slučajeve, komunalna preduzeća su poslije ovog nesretnog događaja prepoznala potrebu da svoje kapacitete prilagode potrebi da se u hitnim slučajevima prevaziđu jezičke barijere. Sporno pitanje u ovom slučaju nije bilo ledena oluja ili nestanak struje, već činjenica da iskusne i dobro opremljene firme sa sofisticiranim odjelima za PR i pažljivo izrađenim profilom javnosti nisu uspjele da predvide promjenu u demografiji njihove zemlje i da uzmu u obzir i novu varijablu – sve veći broj korisnika električne energije koji ne govore engleski jezik. Nastalo je nepodudaranje između onoga što su interesne grupe (regulatorne agencije, posebne ciljne grupe i građani) očekivali od ovih firmi i koraka koje su te firme zapravo poduzele.
Osnovni koraci u upravljanju spornim pitanjima
Heath (1997) tvrdi da upravljanje spornim pitanjima predstavlja proaktivnu primjenu četiri strateške opcije: (1) strateško poslovno planiranje, (2) dovođenje kuće u red – korporativna odgovornost (3) ispitivanje terena – skeniranje, identifikovanje, monitoring, analiziranje i postavljanje prioriteta i (4) jaka defanziva i pametna ofanziva – PR koji se odnosi na sporna pitanja. Palese and Crane (2002) preporučuju model koji su razvile osobe koje se bave PR-om vezanim za sporna pitanja, a koji se satoji od 4 faze – identifikovanje spornog pitanja, analiza, strategija i mjerenje. Regester and Larkin (2005) preporučuju proces koji se sastoji od sedam koraka – monitoring, identifikovanje, postavljanje prioriteta, analiziranje, donošenje strateških odluka, implementacija i evaluacija (vidi Sliku 1).
Postoji mnogo modela upravljanja spornim pitanjima, ali se većina stručnjaka slaže da se ovaj proces sastoji od 5 do 10 koraka koji se mogu svrstati u tri kategorije: (1) identifikovanje i analiza spornog problema, (2) donošenje strateških odluka i akcija i (3) evaluacija. Stručnjaci za upravljanje spornim pitanjima, i ostali koji se njime bave, se uglavnom opredjele za prve dvije grupe koraka. (Pogledajte Anticipatory Management Process).
Identifikovanje spornog pitanja podrazumijeva skeniranje i monitoring. U fazi donošenja strateških odluka, formira se akcioni tim za bavljenje spornim pitanjima koji analizira to pitanje i detaljno postavlja prioritete. Ovaj tim bi trebao uključiti ljude koji su najbliži spornom pitanju i najsposobniji da upravljaju koracima koje će preduzeti određena organizacija. U ovoj fazi, tim alocira sredstva za postojeća ili novonastala sporna pitanja i započinje ispitivanje različitih strateških opcija, uključujući i PR. Na kraju se donešene odluke evaluiraju. Ovaj proces zahtijeva konstantnu saradnju između ključnih internih stejkholdera koja podrazumijeva česte interakcije. Drugim riječima, upravljanje spornim pitanjima zahtijeva međusobnu saradnju između organizacija, redovne telekonferencije i komunikaciju putem elektronske pošte, kao i face-to-face sastanke. Upravljanje spornim pitanjima se ne svodi na puko uključivanje u bazu podataka i oslanjanje na informacijsku nauku.
Identifikovanje spornog pitanja
Skeniranje – Prvi korak u efikasnom upravljanju spornim pitanjima je primjena metode formalnog i neformalnog istraživanja za ispitivanje okoline određene organizacije. Polazi se od pretpostavke da precizno pregledanje okoline predstavlja neku vrstu zaštite od ˝iznenadnih prijetnji ili propuštenih prilika˝ (Bridges & Nelson, 2000, p. 112). Iako postoje različiti nazivi za podjelu, okolina neke organizacije se obično dijeli na sektore koji uključuju društveni (javno mijenje), ekonomski, politički/regulatorni i konkurentni sektor.
S obzirom na to da živimo u vremenu bogatom informacijama, glavni izazov ne predstavlja otkrivanje izvora informacije, već koliko je ta informacija bitna za određenu organizaciju. Grubo rečeno, skeniranje okoline predstavlja sistematsko sakupljanje i pregledanje potencijalno bitnih informacija iz poduzetništva, vlade i akademskih izvora, korištenjem različitih motoda. Duge liste koje navode gdje sve treba tražiti izvore spornog pitanja su date u osnovnim tekstovima, kao što je Robert Heathov “Strategic Issues Management.” Ove liste se vremenom mijenjaju sa razvojem i poboljšanjem komunikacijskih tehnologija.
Monitoring – iako se često poredi sa skeniranjem i smatra njegovim sinonimom, monitoring se u praksi bitno razlikuje od skeniranja. Kada sistemi za skeniranje otkriju neko stanje ili problem koji ukazuju na pojavu spornog pitanja za neku organizaciju, donosi se odluka da se započne monitoring. Heath (1997) tvrdi da se monitoring treba uključiti samo u slučaju kada sporno pitanje zadovolji tri kriterija: sporno pitanje (1) se nalazi u standardnim indeksima, što ukazuje na njegovu sve veću legitimnost, kao što i novinari i ostali kreatori mišljenja upozoravaju, (2) predstavlja dobru priliku ili značajnu prijetnju tržištu i aktivnostima neke organizacije, (3) njime upravljaju grupa ili institucija sa stvarnim ili potencijalnim utjecajem.
Strateško donošenje odluka
Postavljanje prioriteta – Da bi se odredilo koje sporno pitanje zahtijeva preduzimanje određenih koraka, kao i alociranje sredstava, potrebno je napraviti detaljnu analizu. Iako postoji mnogo načina da se sporno pitanje analizira pomoću zakonskih modela i modela slobodnog pristupa, dva najbitnija aspekta spornog pitanja su vjerovatnost njegovog pojavljivanja i njegov utjecaj na neku organizaciju. Drugim riječima, (1) Kolika je vjerovatnoća da će sporno pitanje utjecati na organizaciju? (2) Koliki će taj utjecaj biti? Ne postoje dva identična sporna pitanja i nipošto se ne smiju tako ni tretirati. S obzirom na to kako se postave prioriteti, nekom spornom pitanju se može dodijeliti veća ili manja važnost unutar akcionog plana, ili se samo donese odluka da se produži monitoring. Zadatak menadžera, koje organizacije angažuju da obavljaju monitoring spornih pitanja, je da definišu ciljne grupe i, na osnovu mišljenja javnog mijenja i toga do koje mjere se sporno pitanje odnosi na njih, poredaju ih prema prioritetu (Berkowitz & Turnmire, 1994; Vasquez, 1994). Sporna pitanja koja se velikom brzinom šire internetom – zaraze od spornih pitanja – predstavljaju relativno nov i nepredvidiv izazov koji je naročito bitan u fazi postavljanja prioriteta (Coombs, 2002). Dakle, veoma je bitno uzeti u obzir vjerovatnoću da će se issue proširiti putem interneta.
Strateške opcije – Kao i svaka druga disciplina menadžmenta, jaka strategija upravljanja spornim pitanjima nastaje na osnovu čvrstih podataka, različitih stanovišta i domišljatosti. Formiranje tima sposobnih ljudi, koji se često naziva akcioni tim, pružanje značajnih informacija i određivanje realnih i mjerljivih ciljeva čine osnovu za efikasni razvoj strategije za predviđanje problema i reagovanje na njega. Stručnjaci za anticipativni menadžment, William Ashley i James Morrison smatraju da je razrada scenarija veoma efikasan metod stimulisanje strateškog razmišljanja, zbog toga što ti scenariji pružaju pregled različitih načina na koje se sporna pitanja mogu razviti. Ashley i Morrison za stvaranje različitih scenarija preporučuju metod koji se sastoji od šest koraka: Oblikovati sporno pitanje (Naprimjer, kako organizacija doprinosi degradaciji svoje okoline i šta se može uraditi kako bi se smanjio njen negativni utjecaj?); Naznačiti faktore za odlučivanje (Koja pitanja se moraju postaviti?); Identifikovanti faktore iz okoline skeniranjem i monitoringom; biranje logike (Objasniti kako i na koji način ovi faktori mogu krenuti određenim putem. Naprimjer, elektrodistribucije se suoče sa pitanjima zaštite okoliša i moraju birati između modernizacije postojeće zastarjele infrastrukture i izgradnje nove); Razviti alternativne scenarije (Naprimjer, ´kratkoročan, niskobudžetni, ima veće šanse za neuspjeh´, ili ´srednjeročni, skuplji i trajniji´); Odrediti implikacije i predložiti aktivnosti.
Preduzimanje akcije – Stručnjak za upravljanje spornim problemima, Tony Jacques, tvrdi da najveću prepreku za upravljanje spornim pitanjima predstavlja nepostojanje jasnih ciljeva i nedostatak volje i sposobnosti za preduzimanje akcije (Jacques, 2000). Kao što Jacques ističe, upravljanje spornim pitanjim je proces sa vidljivim rezultatima. Skeniranje, monitoring, postavljanje prioriteta i strateško odlučivanje su bezvrijedni ukoliko se ne teži ka tačno određenim i mjerljivim ciljevima. Jacques isto tako ističe da sporna pitanja nisu više isključivo vezana za korporacije. Naprotiv, civilna društva, nevladine organizacije i drugi aktivisti i predstavnici su pokrenuli neke od najinovativnijih, najagresivnijih i najuspješnijih inicijativa u sklopu upravljanja spornim pitanjima. Pogledajte, naprimjer, kakvu je ulogu imao Greenpeace u osmišljavanju Kyoto protokola (Kyoto protocol) 1997. godine, sporazuma kojim se nastojala smanjiti emisija stakleničkih gasova. Ovaj sporazum su usvojile skoro sve zemlje osim Sjedinjenih Država. Osnovni faktor koji garantuje uspjeh ovakve inicijative je činjenica da su ciljevi jasno određeni, te da su osobe zadužene za ostvarenje istih sposobne i predane poslu.
Rezultati evaluacije/mjerenja
Koraci koji se preduzimaju u procesu evaluacije koliko je neko upravljanje spornim pitanjima uspješno se razlikuju od slučaja do slučaja, jer postoje i različita sporna pitanja. Prvi i osnovni korak za evaluaciju je postavljanje jasnih i mjerljivih ciljeva. Mark Twainova maksima ˝Ako ne znaš gdje si krenuo, svaki put će te tamo odvesti˝, se može primijeniti na upravljanje spornim pitanjima, kao i na svaki drugi podvig. Stručnjaci za upravljanje spornim pitanjima danas raspolažu sa mnogo više alata za mjerenje nego ikada ranije; izazov leži u biranju alata koji najbolje odgovaraju zadatim ciljevima. Naprimjer, mjerenje obima i tona medijske pokrivenosti ima smisla samo ukoliko je jedan od ciljeva obezbjeđivanje određene medijske pažnje kada su u pitanju jačina zvuka, kanali, ton i sl. Drugačiji ciljivi, kao što su sastavljanje legislative, efikasno postavljanje organizacije u odnosu na širi problem u industriji ili ispravljanje navoda o nekom proizvodu ili usluzi zahtjevaju drugačije matrice. Dok se pisanje legislative može relativno lako uraditi, ispravljanje dezinformacija predstavlja znatno komplikovaniji izazov i zahtijeva detaljno poznavanje identiteta, perspektive i ponašanja ciljnih grupa prije i nakon sprovođenja strategija.
Dostupno je sve više resursa koji pomažu stručnjacima za upravljanje spornim pitanjima da odgovore na izazove koje donose mjerenja i evaluacije. Resursi za različite discipline su slični, tačnije nisu vezani za neki od procesa. Pogledajte, naprimjer, ´Korištenje istraživanja odnosa sa javnošću za upravljanje poslovnim rezultatima´, autorica Katharine Delahaye Paine, Pauline Draper i Angele Jeffrey (Using Public Relations Research to Drive Business Results).
|
Korak 1 – Monitoring
Korak 2 – Identifikacija
Korak 3 – Postavljanje prioriteta
Korak 4 – Analiza
Korak 5 – Strateško odlučivanje
Korak 6 – Implementacija
Korak 7 – Evaluacija |
Regester, M. & Larkin, J. (2005). Rizici i upravljanje krizom: zbirka najboljih praksi. (str. 125-126). London; Sterling, VA: Kogan Page.
Savjeti i trendovi najboljih praksi
Organizacije moraju uzeti u obzir sve veći broj problema – masne kiseline, okoliš, genetsku modifikaciju, pranje novca – i njihove vođe ´moraju raspravljati o društvenim posljedicama nad kojima imaju malu ili nikakvu direktni kontrolu´ (Scott & Walsham, 2005, str. 308). Iako je potreba za akutnim upravljanjem spornim pitanjima veća nego ikada, Odbor za upravljanje problemima je definisao devet indikatora najboljih praksi. Rezultati ambicioznog projekta Najbolje prakse Odbora za upravljanje problemima su detaljno dati u Tony Jacquesovom članku Korištenje indikatora najboljih praksi za ocjenjivanje efikasnost upravljanja spornim pitanjima, (Public Relations Quarterly, Ljeto 2005.). Indikatori najboljih praksi su svrstani u tri kategorije – strukturalni, implementacijski i integracijski. Slijedi njihov kratki pregled:
Strukturalni indikatori
Postoji razrađeni mehanizam za identifikovanje aktuelnih i budućih problema pomoću skeniranja okoline i analize problema.
Organizacija ima usvojen formalni proces za određivanje i upravljanje problemima.
Jasno su određene osobe odgovorne za vođenje procesa upravljanja problemima i pokrenuti su mehanizmi za usavršavanje organizacijskih sposobnosti za ovu disciplinu.
Implementacijski indikatori
Odgovornost za svaki veći problem se određuje u operativnoj fazi u kojoj su odgovornosti i rezultati vezani za procjenu poslovanja.
Napredak u odnosu na svaki veći problem se redovno formalno procjenjuje sa vlasnicima organizacije i upravljačko tijelo nadgleda status svakog od tih problema.
Izvršna komisija/odbor u potpunosti nadgleda upravljanje spornim pitanjima, posjeduje spremne mehanizme za podnošenje izvještaja o napredovanju direktorima i/ili eksternim stejkholderima i ima autoritet da inteverniše u slučaju određenih odstupanja.
Integracijski indikatori
Za menadžere na svim nivoima postoje formalni kanali za identifikovanje potencijalnih problema i eventualnu integraciju u šire strateško planiranje, uključujući i upravljanje eksternim stejkholderima.
Upravljanje aktuelnim i budućim pitanjima je integralni dio strateškog planiranja i procesa integracije klijenata/vlasnika organizacije.
Upravljanje spornim pitanjima je unutar organizacije postavljeno tako da se smatra ključnom funkcijom upravljanje koja nije ograničena samo na jednu funkciju ili odjel.
Za praktičan opis neke korporacije koja primjenjuje upravljanje spornim pitanjima, Palese i Crane (2002.) nudi detaljnu studiju DaimlerChryslera. Ova kompanija praktikuje ˝sedmični proces koji koristi nekoliko inovativnih alata za podsticanje kolaborativnog dijaloga sa timom svjetskih menadžera koji su, tehnički gledano, menadžeri spornih pitanja.˝ (str. 285.). Ukratko, taj proces izgleda ovako: (1) Ponedjeljak – obavlja se identifikovanje i analiza problema, a vođe i menadžeri problema zajedno ispituju podatke (2) Ponedjeljak/utorak – pravi se nacrt problema. Ovaj dokument navodi one probleme koji su u tom trenutku najbitniji. Nakon što na globalnom nivou zahvati najviše 175 osoba unutar DaimlerChryslera, razmatra se prijedlog putem elektronske pošte i konferencijskih poziva. (3) Utorak/srijeda – nakon ovih rasprava, razradi se kratki pregled ključnih spornih pitanja. Ovaj pregled sadrži plan djelovanja, kao i ime i kontakt informacije o vodećem menadžeru spornih pitanja. (str. 287) (4) Srijeda/četvrtak – nacrt pregledaju izvršni direktori i (5) Petak – upravni odbor i ostali rukovodioci pregledaju nacrt. Pogledajte Issue Action Publications za više detalja o ovome, kao i za dodatne modele i preporuke.
Uvid u upravljanje ključnim spornim pitanjima
Većina definicija upravljanja spornim pitanjima počiva na činjenici da on predstavlja proces strateškog planiranja kojim se otkrivaju, istražuju i uklanjaju nepodudaranja između poslovanja neke organizacije – naročito korporacije – i očekivanja interesnih grupa (Heat, 1997.). Upravljanje spornim pitanjima se razvilo u šezdesetim godinama kao odgovor na nesigurno društveno-političko okruženje, i u početku su ga definisali kao sistem ranog upozoravanja ili proces koji organizacijama pomaže da izbjegnu nepoželjne posljedice javne politike koju vode. U devedesetim godinama prošlog stoljeća, stručnjaci su počeli pridavati veliku važnost očekivanjima interesnih grupa, ali naglasak i dalje ostaje na reaktivnoj i odbrambenoj ulozi menadžera u uklanjanju nepodudaranja i izbjegavanju problema. Danas se upravljanje spornim pitanjima koristi i u oportunističke i odbrambene svrhe i njegova uloga varira od alata za prevenciju reaktivne krize do zrele strateške upravljačke discipline (Jacques, 2000.). Isto tako, savremeno upravljanje spornim pitanjima može predstavljati mnogo više od odbrambenog procesa koji je koristan samo za korporacije. Zajednički interesi stejkholdera i drugih interesnih grupa – razna predstavnišva, nevladine organizacije, vladini sektori i agencije, mediji i kreatori mišljenja – je ono što sporna pitanja čini aktuelnim. Pored korporacija, i vlada, pa čak i aktivisti, već duže vrijeme koriste strategije i taktike upravljanja spornim pitanjima (Heath, 2006.). Nijedna rasprava o upravljanju spornim pitanjima ne bi bila potpuna bez naglašavanja važnog utjecaja koji organizacije i grupe izvan same korporacije imaju. Dok se strateškim planiranjem prave planovi za samu organizaciju, upravljanje spornim pitanjima se bavi ´planovima koje diktira društveno-političko okruženje (proces javne politike)˝ (Ewing, 1980, str. 14.). Upravljanje problemima zahtijeva stručnjake za istraživanje (za prikupljanje, analiziranje i interpretiranje podataka), promišljenost, bogato i ažurno poznavanje društveno-političkog okruženja organizacije, industriju, i, možda najvažnije, sposobnost pregovaranja sa izvršnim direktorima i izvan granica same organizacije. Jedna osoba ne može ovladati svim ovim vještinama, ali je, za proces upravljanja spornim pitanjima, te vještine neophodno usavršavati. Upravljanje spornim pitanjima je kompleksna disciplina koju vrijedi proučavati, imajući na umu sljedeće odredbe:
Proces, a ne obećanje
Dobro osmišljen proces upravljanja spornim pitanjima, uz podršku menadžmenta, može organizaciji omogućiti približavanje ciljevima, a menadžerima pružiti priliku da predvide promjene u vanjskom okruženju i reaguju u skladu sa njima. Mnogima je jasno da upravljanje spornim pitanjima nije dobar naziv jer nijedna organizacija ne može kontrolisati sporna pitanja koja su vezana za javnost, javne politike i druge aspekte društveno-političke okoline. ˝Naravno da nijedna korporacija ne može okrenuti javna pitanja u svoju korist regularnim putem˝ (Arrington & Sawaya, 1984, str. 148).
Isključivo baziran na istraživanjima
Većina definicija za upravljanje spornim pitanjima navodi određene korake i faze procesa, koji uključuju (1) skeniranje okoline, (2) identificiranje spornog pitanja, (3) procjenu utjecaja spornog pitanja i postavljanje prioriteta, (4) razvoj strategije za postizanje cilja, (5) akciju i (6) evaluaciju. Identificiranje spornog pitanja i određivanje kako i koliko će ono utjecati na organizaciju u sadašnjosti i budućnosti zahtijeva formalno i neformalno istraživanje.
Nije vezan isključivo za korporacije
Ne dajte se zavarati. Ne morate biti stručnjak za korporacijsku komunikaciju ili javne poslove da biste se bavili upravljanjem problema. Upravljanje problemima je važno za organizacije, aktiviste i razna prestavništva. Svakoj organizaciji, koja se formalno ili neformalno bavi nekim spornim pitanjem koji utječe na ostvarenje njenog cilja, dobro dođe poznavanje koncepta i procesa upravljanja problemima. Ovoj disciplini značajno doprinosi rad stručnjaka sa različitim interesima koji prevazilaze poslovne ciljeve korporacija.
Sporna pitanja se tiču sviju
Iako su stručnjaci za PR i javne poslove pokretali najžustrije diskusije i najviše doprinijeli razvoju upravljanja spornim pitanjima u posljednjih 40 godina, on ne pripada isključivo jednoj profesiji. To je proces koji pomaže da se organizuje ´ekspertiza neke organizacije i da joj se omogući da efikasno sudjeluje u oblikovanju javnih spornih pitanja koji značajno utječu na njeno poslovanje˝ (Arrington & Sawaya, 1984, str. 148.). Preciznije rečeno, odgovornost za upravljanje bilo kojim spornim pitanjem se treba povjeriti ˝osobi sa najvećom odgovornošću za to sporno pitanje; koja najviše gubi ukoliko se stvari pogoršaju; koja je sposobna da donosi odluke i ulaže sredstva˝ (Jacques, 2000, p. 49).
Komunikacija je jedna od strateških opcija...
Akcenat se ne smije stavljati na PR, a na uštrb razumijevanja važnosti drugih funkcija. Stručnjaci za PR koji su slijepi za operativne prednosti i ograničenja, kao i za šire strateške ciljeve i procese neke organizacije, ne mogu odgovoriti zahtjevima sve širih granica za savremeno upravljanje komunikacijama. To uključuje i ulogu menadžera za upravljanje spornim pitanjima.
Sakupljanje podataka je lakše nego ikada, ali šta to znači?
Kao i većina stvari kojima se stručnjaci za PR bave, upravljanje spornim pitanjima se može lako definisati, ima smisla na intuitivnom nivou i slobodno se može okarakterizirati kao ključna organizacijska funkcija. Međutim, mjerenje i evaluiranje uspjeha ili neuspjeha djelovanja tima za upravljanje spornim pitanjima je u praksi komplikovano. Osnovni i prvi korak na samom početku bilo koje inicijative tima za upravljanje spornim pitanjima je jasno definisanje mjerljivih ciljeva.
Upravljanje spornim pitanjima ne predstavlja tek manje glamurozni preduslov za upravljanje krizom
Iako je jedna od prednosti efikasnog rješavanja novonastalog spornog pitanja upješno izbjegavanje buduće krize, formiranje tima za upravljajne spornim pitanjima samo u slučajevima kada je nekoj organizaciji to potrebno je i pogrešno i ograničavajuće. Tim koji upravlja spornim pitanjima bi trebao pomoći organizaciji da napreduje tako što se predano bavi strateškim ciljevima. Iako je jedna od popratnih prednosti izbjegavanje kriza, pogrešno je ovu disciplinu opisivati kao defanzivnu i reaktivnu (Heath, 1997, 2006; Jacques, 2002). Zapravo, konkurentna prednost jednako zavisi od sposobnosti organizacije da efikasno odgovori na faktore izvan tržišta – uključujući probleme, aktiviste, stejkholdere, javnu politiku i javno mijenje – kao i od sposobnosti te organizacije da odgovori zahtjevima tržišta (Mahon, Heugens & Lamertz, 2004).
Rizici i sporna pitanja nisu jedno te isto
Rizici i problemi ne znače isto. Primjene upravljanja spornim pitanjima i upravljanja rizicima se, međutim, mogu preklopiti kada se sporno pitanje pojavi kao rezutat nekog potencijalnog rizika za organizaciju, vezan proizvod, uslugu, politiku, popratni proizvod ili neki drugi aspekt njenog djelovanja. Jedna od aktuelnih debata su rizici vezani za propisivanje lijekova. Farmaceutska industrija Sjedinjenih Država je meta mnogobrojnih kritika zbog činjenice da ne upozorava dovoljno na rizike konzumiranja mnogih popularnih i dobro reklamiranih lijekova. Izbjegnuto je komuniciranje ovih rizika široj javnosti, medijima, predstavništvima i regulatornim agencijama. Problem koji se ovdje pojavljuje je činjenica da su farmaceutske firme spremne profit staviti ispred ljudi. Njihova nesposobnost da adekvatno komuniciraju rizik je samo jedna dimenzija tog problema.
Modul 2: PORIJEKLO UPRAVLJANJA SPORNIM PITANJIMA
Moderni pristup upravljanju spornim pitanjima se pojavio u '60-im godinama 20. vijeka, u vrijeme značajnih društvenih promjena. Nezadovoljstvo javnosti biznisom počelo se manifestovati u pravilnicima i drugim inicijativama za javnu politiku. Danas, Savjet za javne poslove opisuje upravljanje spornim pitanjima kao ˝proces postavljanja prioriteta i proaktivnog bavljenja javnom politikom i reputacijom koja može utjecati na uspjeh organizacije.˝ Dodavanjem riječi ˝reputacija˝, ova disciplina prevazilazi granice javne politike ranijih modela upravljanja spornim pitanjima.
Mnoge velike firme koriste tehnike upravljanja problemima ˝kako bi sve njihove aktivnosti vezane za spoljne odnose bile skoncentrisane na najbitnije izazove i prilike˝ (Savjet za javne poslove, 2008.).
Upravljanje spornim pitanjima se razvilo kako bi se bavilo problemom trenutnog i budućeg uplitanja vlade u biznis. Menadžeri u privatnim korporacijama mogu sistematski skenirati novonastale ˝probleme˝ i uspostaviti kontrolu nad upravljanjem javnom politikom. H. Igor Ansoff, istaknuti stručnjak za strateški menadžment, tvrdi da je osnovni cilj upravljanja spornim pitanjima uspostavljanje sistema za otkrivanje slabih signala koji bi se mogli pretvoriti u štetne društvene trendove, prije nego oni postanu ozbiljni (Ansoff, 1975).
Istaknuta ličnost iz perioda ranog razvoja ove discipline, W. Howard Chase, je definisao upravljanje spornim pitanjima kao ˝sposobnost da se sve strategije i funkcije za planiranje politike, kao i sve vještine za javne poslove/PR razumiju, mobiliziraju, koordiniraju i usmjere ka postizanju jedinstvenog cilja: aktivno učestvovanje u stvaranju javne politike koja će utjecati na budućnost pojedinaca i institucije˝ (Chase, 1982., str 1-2). Ukoliko upotrijebimo vojnu metaforu, strategija upravljanja spornim pitanjima ˝...predviđa i pokušava upravljati odlukama vezanim za javnu politiku određujući elemente ratišta, oružje koje će se koristiti i vrijeme same bitke.˝ (str. 59.). Chase je bio eksplicitno asimetričan, za biznis i protiv vlade (Grunig & Repper, 1992.).
Potraga za indikatorima i nagovještajima opasnosti se vrši vođena logikom da kada neka organizacija ˝ne odgovori ´dobrovoljno´ na zahtjeve javnih poslova, državni zakoni je mogu, i najčešće i hoće, natjerati na akciju prihvatljivu za javnost˝ (Renfro, 1993, str. 27). Tucker, Broom & Caywood (1993.) su definisali upravljanje spornim pitanjima kao proces od kojeg koristi imaju i organizacija i primarni stejkholderi, i koji pomaže da se održe na tržištu, da se smanji rizik, stvore prilike i uspješno upravlja imidžem. Nasuprot tome, Graham Knight sa svog pro-društvenog stanovišta tvrdi da, s obzirom na to da se upravljanje spornim pitanjima razvilo iz dugogodišnje poslovne prakse lobiranja vlade zbog fiskalnih, legislativnih i regulatornih intervencija, upravljanje spornim pitanjima je vezano i za ˝utjecanje na, ako ne i kontrolisanje, vladine intervencije na takav način da se očuvaju i ojačaju interesi i autonimija korporacije˝ (2007, str. 313.).
Firme su najčešće aktivirale funkciju korporativnih javnih poslova, iz koje se upravljanje spornim pitanjima i razvilo, u vrijeme kriza (Griffin, 2005). S obzirom na to da su radili sa ograničenim sredstvima, u teškim uslovima, i da su često podnosili izvještaj izvršnom direktoru, ˝odgovorni za javne poslove su sarađivali sa zakonodavcima i vladinim regulatornim organima i često pravili strategije koje su uključivale samo kasnu fazu, tzv. fazu otpora ili reaktivnu fazu. (str. 466.) Onda kada bi odgovorni za javne poslove ušli u debatu, problem je već bio u kasnoj fazi svog životnog ciklusa (Mahon, 1989.). Napori da se definišu obim i zadaci proaktivnog, a ne reaktivnog upravljanja problemima, su počeli u devedesetim godinama dvadesetog vijeka (Heath, str. 210.).
Modul 3: PROBLEMI I UPRAVLJANJE SPORNIM PITANJIMA
Ukoliko želite obogatiti svoje znanje o upravljanju spornim pitanjima i istražiti nove koncepte i izazove nastavite čitati!
Modeli upravljanja spornim pitanjima
Crable and Vibbert (1985.) su razvili katalitički model upravljanja spornim pitanjima koji upravljanje spornim pitanjima dijeli na pet faza – potencijalnu, nadolazeću, trenutnu, ključnu i neaktivnu. U potencijalnoj fazi, individua ili grupa prepozna problematičnu situaciju. U nadolazećoj fazi, drugi ljudi ili grupe vide vrijednost i/ili legitimnost problema i uključuju se. Trenutna faza označava momenat u kojem je problem poznat većini stejkholdera i najčešće su i mediji uveliko uključeni. U ključnoj fazi se donose odluke i prelazi se u akciju. Sporno pitanje se smatra neaktivnim onda kada se riješi (Coombs, 2002.).
Palese and Crane (2002) navode da su se tokom vremena razvila četiri modela upravljanja problemima, od najlošije do najbolje razvijenog – obzervacioni, komunikativni, koordinirani i integrisani. U obzervacionom modelu, upravljanje spornim pitanjima se posmatra kao istraživanje i pronalaženje podataka. U komunikativnom modelu, menadžeri koji upravljaju spornim pitanjima su u kontaktu sa ključnim auditorijumom, kao i ˝šef gradilišta, terenski komercijalista i direktori za odnose sa klijentima, koji svakodnevno rješavaju probleme koji ulaze u opis njihovih poslova˝ (str. 289.). Obzervacioni i komunikacijski modeli su ˝najmanje sofisticirani i strateški, a najčešće se primjenjuju˝ (str. 289.). Koordinirani model uvodi vođstvo nad procesom rješavanja spornim pitanjima. Vođa tog procesa ima zadatak ˝da njeguje i razvija proces upravljanja spornim pitanjima, potiče dijalog između menadžera za upravljanje spornim pitajnima i ključnih klijenata i, što je najvažnije, da redovno ažurira proces ´povezivanja tačaka´ na osnovu informacija koje dobije od menadžera za upravljanje spornim pitajnima i iz mnogih drugih izvora˝ (str. 289.). Najsofisticiraniji model, i ujedno model koji se najrjeđe koristi je model integrisanih spornih pitanja u kojem su izvršni direktori ˝...informisani i igraju aktivnu ulogu u razumijevanju spornog pitanja. Oni su elokventni komunikatori koji se zalažu za to da akcije i politika njihove firme budu u skladu sa praksom i poslovanjem.˝ (str. 290.).
Istaknuti stručnjak za upravljanje spornim pitanjima, Tony Jacques, veteran javnih poslova u hemijskoj industriji, tvrdi da je naglasak koji stručnjaci stavljaju na postojeće modele koristan, ali i da ima negativnih posljedica. Pored toga, sve veća pažnja koja se posvećuje mjerenju i evaluaciji je pojačala maniju modeliranja i mjerenja, te skrenula pažnju stručnjaka sa ključnih pitanja koja imaju najveću vjerovatnoću da dovedu do pozitivnih rezultata (Jacques, 2005).
Sporna pitanja nisu predmeti
Jones and Chase (1979.) opisuje sporna pitanja kao pitanja koja su nastala kao posljedica promjena u okolini koja čekaju na odluke. J.K. Brown (1979.) je definisao sporna pitanja kao stanja ili rezultate pritiska, unutar ili izvan organizacije, koja značajno mogu utjecati na organizaciju. Crable and Vibbert smatraju da sporna pitanja nastaju kada jedna ili više osoba prida važnosti nekoj situaciji ili problemu (1985.). U skladu s tim, Smith (1996.) odbija definiciju sporna pitanja kao predmeta kojeg organizacije trebaju otkriti. On se zalaže za mnogo veći naglasak na pažnju i interese ljudi u stvaranju i održavanju spornog pitanja. Sporno pitanje nastaje kada se grupe ljudi organizuju i zahtijevaju da se obrati pažnja na njihove interese (Grunig & Repper, 1992.). Uključivanje interesnih grupa je ono što čini da sporna pitanja postanu legitiman razlog za zabrinutost koji zahtijeva reakcije od organizacija.
Wartick and Mahon (1994.) tvrde da su sporna pitanja u suštini kontraverzna neslaganja nastala zbog nepodudaranja očekivanja korporacija i javnosti. Stručnjaci za poslovne strategije, Ashley i Morrison, definišu sporna pitanja kao ˝nešto što se razvilo unutar ili izvan organizacije i što može utjecati na njeno djelovanje. Svaka organizacija mora sistematski pristupiti spornom pitanju i nastojati preuzeti kontrolu nad njim (1995, str. 123.).
Još neka poređenja spornog pitanja i problema
Ne prihvataju svi definisanje spornog pitanja pomoću benigne terminologije, kao što je ´nepodudaranje očekivanja´. Graham Knight tvrdi da transformisanje problema u sporno pitanje znači ˝zanemarivanje njegove problematične osobine, ali i istovremeno stavljanje naglaska na postojanje nekog pitanja koje se treba rješavati, naročito diskurzivno˝ (2007, str. 313.). U ovom kontekstu, sporno pitanje nije nepodudaranje očekivanja, već ˝problem koji je u određenoj mjeri neutralisan˝, što ga, kako Knight tvrdi, čini pitanjem od zajedničkog interesa, otvorenim za pregovaranje i reformu (str. 313.). Ukoliko se prihvati zaključak da je jezik spornih pitanja mnogo bliži konsenzusu nego jezik problema, ˝“to znači da je do određene mjere uklonjen akcenat sa konflikta. Sporna pitanja ukazuju na neka neslaganja u mišljenju, a ne neprijateljstvo,” (Knight, p. 313). Slično tome, Regester and Larkin tvrde da se aktivisti ˝bave problemima; dok se firme bave spornim pitanjima i postoji razlika među njima,˝ (2005., str. 15.). Posmatrano iz ove perspektive, problem predstavlja mnogo širi pojam - zagađenje, iskorištavanje radne snage, diskriminacija, siromaštvo – dok je sporno pitanje konkretnije i podrazumijeva ˝potencijalna rješenja – regulacije i kodekse za poboljšanje prava radnika...˝ (str. 14.).
Sporna pitanja i mediji
Organizacije, aktivisti i druge interesne grupe zahvaćene spornim pitajnem se mogu opredijeliti za medijsku pažnju kako bi unaprijedili svoje ciljeve, ili pak medijska pažnja može biti nepoželjna, ali i neizbježna, posljedica nekog konflikta. U svakom slučaju, što je vidljiviji konflikt na relaciji organizacija – aktivist, to je vjerovatnije da će probuditi pažnju medija (L.A. Grunig, 1992; Heath, 1997; Olien et al., 1989). Povećano pojavljivanje u medijskom prostoru nastupi kada neka organizacija ne ispuni očekivanja interesnih grupa (negativno nepodudaranja očekivanja). Ukoliko neka organizacija ispuni ili prevaziđe očekivanja interesnih grupa – pozitivna nepodudaranja očekivanja – malo je vjerovatno da će organizacije ili stejkholderi zahtijevati neku promjenu (Meznar, Johnson Jr., & Mizzi, 2006, str. 60).
U svom alternativnom opisu razvoja spornih pitanja, Vibbert (1987.) navodi da se sporna pitanja razvijaju kroz četiri faze – definisanje, legitimizacija, polarizacija i identifikacija. Mediji igraju aktivnu ulogu u zadnje dvije faze, polarizirajući dvije strane spornog pitanja, tako da se ljudi nađu u situaciji u kojoj se moraju opredijeliti samo za jednu stranu. Kada organizatori odlažu PR programe do faze spornog pitanja, umjesto da počnu sa fazom stejkholdera ili javnosti, ˝obično su primorani da razviju programe za komuniciranje u krizi – naročito onda kada dođe do polarizacije,˝ Grunig & Repper, 1992, str. 149.). McCombs (1977.) upozorava da kada sporno pitanje postane naglašeno i kada su mišljenja o njemu već formirana, PR može biti ograničen na defanzivan stav ili na povremeno ´i ja, također´˝ (str. 90.). Organizacijama je teže da utječu na sporna pitanja kada oni već postanu meta medija, legislacije i/ili sudske parnice (Bridges & Nelson, 2000; Coates, Coates, Jaratt & Heinz, 1986; Heath, 1997; McCombs, 1977.).
Zbog važnosti konflikta kao medijske vrijednosti koja upravlja odabirom i objavljivanjem neke vijesti, postoji veća vjerovatnoća da će mediji izvještavati o spornom pitanja kada postoji veći javni konflikt između dvije strane (Karlberg, 1996). Isto tako, uključivanje medija u konflikte između organizacija i javnosti će zasigurno doprinijeti zatezanju situacije (Heath, 1997; Huang, 1997). Privlačenjem medijske pažnje, aktivisti dobiju kredibilitet, sredstva i javni prostor za promociju svog položaja, tako da su mediji ključni faktor za njihovu mobilnost i efikasnost (Heath, 1997; Olien, Tichenor & Donahue et al., 1989.).
Interes medija pridonosi legitimnosti i dugovječnosti. Van Leuven and Slater (1991) zaključuje da mediji imaju dvojaku ulogu u razvoju spornih pitanja: tekući pregled razvoja spornih pitanja i događaja izazavanih tim spornim pitanjima.
Riječ više o aktivistima i predstavnicima
Aktivisti se oslanjaju na privlačnost njihovih spornih pitanja za pridobijanje i zadržavanje članova i, kako sporna pitanja dobivaju značajniji status, tako i aktivističke organizacije dobivaju sve više pažnje, članova i sredstava (Hrebnar & Scott, 1982; Schlozman & Tierney, 1986.). Danas se aktivisti ˝zalažu za traženje rješenja za sporna pitanja, a ne tek puko podizanje svijesti o problemima˝ (Regester & Larkin, 2005, str. 14.). Aktivisti se opredjele za sporno pitanje koje zadovoljava određene kriterije, kao što je činjenica da će rješavanje tog spornog pitanja:
Dovesti do značajnog poboljšanja za ljude.
Pružiti ljudima stvarni osjećaj njihove moći.
Imati smisla.
Ljudi će se emotivno uključiti.
Lako će se moći razumjeti.
Imati tačno određen cilj i vremenski okvir.
Izgraditi upravljačke vještine.
Biti finansijski isplativo.
Ojačati profil kako bi se podržale buduće kampanje.
Povećati sredstva i broj članova.
Podudarati se sa ciljevima i vrijednostima.
Važnost koju sporna pitanja imaju za javnost varira (Crable & Vibbert, 1985; Downs, 1972; Hainsworth, 1990; Jones & Chase, 1979.), i kada se sporno pitanje riješi ili jednostavno prestane biti bitno za javnost, aktivisti i predstavnici mogu izgubiti svoj značaj, a samim tim i sredstva. Da bi preživjele, aktivističke organizacije se moraju razvijati uporedo sa promjenama iz svoje okoline (Gans, 2003; Gitlin, 2001; Jopke, 1991; Ryan, 1991; Smith, 1996; Tuchman, 1997.). Smith (1996.) tvrdi da se aktivističke grupe moraju truditi da se održe tako što će redovno obavljati monitoring i prilagođavati se statusu spornog pitanja za koji se zalažu. On predlaže da se aktivističke grupe i organizacije za društvene pokrete nazivaju ˝organizacijama za sporna pitanja ˝.
Faktori koji određuju brzinu razvoja spornih pitanja
Prema Dawkinsu (2005.), neke organizacije ne čekaju da se zajedno sa svima uključe u rješavanje nekog spornog pitanja, već namjerno ili intuitivno preuzimaju vođstvo. On tvrdi da, momenta kada se industrija suoči sa organizacijom koja na jedinstven način rješava sporno pitanje – takva organizacija se naziva faktorom koji određuje brzinu razvoja spornog pitanja – dinamika upravljanja spornim pitanjem se znatno promijeni u odnosu na slučaj kada se članovi industrije udruže u nastojanju da naprave neke promjene, kao što je samonametnuti content ratings issue u muzičkoj industriji. Isto se dešava i kada sporno pitanje utječe samo na jednu firmu. Model za određivanje brzine razvoja spornog pitanja se sastoji od pet koraka: (a) promjene u očekivanjima stejkholdera, (b) pojava organizacije koja ubrzava razvoj spornog pitanja, (c) povećana pažnja i pritisak, (d) donošenje odluka pod pritiskom i (e) implementacija djelatnosti (Dawkins, 2005.).
Okolina spornih pitanja
Okolina spornih pitanja predstavlja portfolio ili set spornih pitanja zajdničkih za neko poduzetništvo ili grupu organizacija koje su slične po veličini, lokaciji, pravnim odredbama i drugim faktorima (Dougall, 2005). Mnoga sporna pitanja se ne odnose samo na jednu organizaciju i zahtijevaju pažnju više organizacija, javnosti i drugih stejkholdera. Takva sporna pitanja imaju kolektivni značaj i njima se bave ili organizacije individualno, ili neka poduzetništva, ili grupe kolektivno (Heath, 1997.). Naprimjer, najvažnija sporna pitanja za farmaceutsku industriju uključuju pristup lijekovima, njihovu bezbjednost i određivanje cijena. Ova sporna pitanja su podjednako aktuelna za sve firme. Sredstva pomoću kojih se mogu izmjeriti, i možda čak i predvidjeti, promjene u okolini spornih pitanja su tek u razvoju, ali neki od najbitnijih principa su:
Plima i oseka spornih pitanja koji se nalaze u ovoj okolini se mogu pratiti na osnovu stanja spornih pitanja (stabilnost), broja spornih pitanja (kompleksnost), medijske pokrivenosti (intenzitet) i povoljnosti medijskog izvještavanja (pravac).
Broj spornih pitanja koja se mogu pojaviti (kompleksnost) nije beskonačan, te se može doseći tačka zasićenosti. Kada se pojave sporna pitanja koja okupiraju pažnju javnosti, uključujući aktiviste i medije, često se zadrže godinama. Inercija opisuje okruženje u kojem se ista sporna pitanja zadrže tokom vremena, a odgovorni za rješavanje spornih pitanja, pa čak i cijele organizacije, se vremenom mijenjaju (Dougall, 2005.). Bezbjednost i cijene lijekova je primjer spornog pitanja koji je nadživio mnoge farmaceutske firme.
Iako je malo vjerovatno da će se sporna pitanja riješiti u kratkom roku nakon što se pojave, ono što se često i dramatično mijenja u njihovoj okolini su intenzitet pažnje javnosti i njihova naklonost kako se pojavljuju novi događaji i teme.
Aktivisti i predstavnici obično imaju manje sredstava od kompanija i vlade, pa samim tim i slabije pravo glasa u okolini spornih pitanja. Mnogo lakše mogu privući pažnju kada se bave kompleksnim i dugoročnim spornim pitanjima. Aktivisti i predstavnici koji uspješno vrše pritisak na organizacije tokom vremena najčešće postaju neka vrsta institucije koja plaća svoje radnike, iznajmljuje opremu i bavi se mnogim spornim pitanjima. Spornim pitanjima koja privuku najviše medijske pažnje se najčešće bave najutjecajnije institucije sa bogatim resursima. Sporna pitanja koja sporadično privlače pažnju su ona kojima se aktivisti posvete sa puno entuzijazma, dok im se organizacije odupiru.
Organizacije bi trebale izbjegavati da odugovlače sporna pitanja svojim odbijanjem da se uključe u javnu debatu. Međutim, ovakva strategija često dovodi do još većeg konflikta o kojem mediji izvještavaju sa mnogo zadovoljstva.
Organizacije, sporna pitanja i javnost
Održavanje konkurentnih prednosti zavisi jednako od sposobnosti neke organizacije da efikasno pregovara sa silama izvan tržišta – sporna pitanja i stejkholderi – kao i od uspješnog zadovoljavanja ˝ekonomski motivisanih sudionika na tržištu˝ (Mahon et al., 2004, str. 170.). Iako je opštepoznato da su ponašanje stejkholdera i razvoj spornih pitanja međusobno zavisni, jako malo istraživanja je ispitalo kako se menadžeri istovremeno bave spornim pitanjima i stejkholderima (Mahon et al., 2004, str. 170.). U određenoj mjeri, pristup koji upravljanje odnosima ima prema odnosima sa javnošću se razvio iz ove podjele na organizacije, sporna pitanja i javnost. Ova nepodudaranja dovode do novih izazova, kao i novih prilika za one koji žele da unaprijede upravljanje spornim pitanjima kao praksu, proces i jedno polje naučnog istraživanja.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Prevela: Lela Kadrić
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Preuzeto sa: Institute for Public Relations