Iskustva uspešnog menadžera - iz knjige «Pravo iz stomaka» (Straight From the Gut) autora Džeka Velša (Jack Welch), bivšeg izvršnog načelnika (CEO) «Dženeral elektrika» (General Electric, GE)

Džek Velš je bio dugogodišnji, legendarni izvršni načelnik »Dženeral elektrika», najveće američke kompanije u poslednjih 20 godina. Tokom njegovog službovanja GE je rastao i ostvarivao veliku zaradu. Njegovi saveti o menadžmentu/rukovođenju odnose se na svakog rukovodioca iz bilo koje organizacije.  Zbog konciznosti, i da bih istakao ono najznačajnije, priredio sam deo knjige.

Nema sigurne formule (za menadžment). Svako ga drugačije provodi, pa ispravan ili pogrešan način ne postoje. Ja sasvim sigurno ne posedujem magičnu formulu...ali ću svakako podeliti sa vama neke od ideja koje su u mom slučaju bile uspešne. Nadam se da će vam neke od njih biti korisne. Izaberite poneku, ili ih prosto sve odbacite.

Integritet

Jedan novajlija iz Škole biznisa pri Univerzitetu Ferfild (Fairfield University Business School) me je nedavno upitao sledeće: «Kako možete da budete i dobar katolik i biznismen u isto vreme»?

Bez razmišljanja sam mu odgovorio: «Takav sam». J

ednostavan odgovor glasi: to se postiže zadržavanjem integriteta. Uspostavio sam ga, nikad od njega nisam odstupao, sve sam njemu podređivao i u dobrim i u lošim vremenima. Ljudi se možda nisu uvek sa mnom slagali – a možda i nisam uvek bio u pravu - ali su uvek znali da će sve što čuju od mene biti bez zadnjih misli i pošteno. To je pomoglo pri izgrađivanju boljih odnosa sa mušterijama, snabdevačima, analitičarima, konkurentima i vladama, i davalo je ton organizaciji.

Nikad nisam bio dvoličan. Uvek je postojao samo jedan način – otvoren način.

Davanje tona

Organizacija se uvek upravlja prema osobi koja je na njenom vrhu. Stoga sam uvek govorio našim rukovodiocima da njihova lična snaga određuje snagu njihove organizacije. Ono koliko se oni lično budu trudili i koliko to bude doticalo druge ljude, podražavaće se  hiljadama puta. Izvršni načelnik je onaj koji organizaciji daje ton. Redovno sam pokušavao da se stavim na mesto svake osobe. Hteo sam da osete moje prisustvo.

Maksimiziranje intelekta organizacije

Ogroman deo posla izvršnog načelnika sastoji se od toga da angažuje um svakog zaposlenog. Tajna je u tome da se od svih prikupe najbolje ideje i da se one potom prenesu na sve ostale. Ne postoji ništa važnije od toga.

Pokušavao sam da budem poput sunđera i da absorbujem i ispitam svaku dobru ideju. Prvi korak se sastoji u tome da se bude otvoren za najbolje od onoga što svako na svakom mestu ima da ponudi. Sledeći je prenošenje tog znanja na čitavu organizaciju.

Stalna potraga za boljim načinom i svesrdno deljenje novih saznanja sa drugima, danas je druga priroda GE-a.

Prvo ljudi, zatim strategija

Postaviti prave ljude na prava mesta je mnogo važnije od razvijanja strategije. Ova istina se može primeniti na svaku vrstu poslovanja. Godinama sam sedeo i čitao strategije koje su na papiru obećavale, ali koje nikad nisu dale rezultata.

Kroz teškoće smo naučili da možemo imati najsjajnije strategije na svetu, ali smo bez pravih rukovodilaca koji bi ih usvojili i razvijali, dobijali samo lepe prezentacije, i tek polovične rezultate.

Neformalnost

Birokratija davi. Neformalnost oslobađa. Kreiranje neformalne atmsfere predstavlja kompetativnu prednost. Birokratija može biti vrhunski izolator. Neformalnost se ne sastoji od oslovljavanja po imenu, neobeleženih parking mesta, ili sportskog odevanja. Radi se o nečem mnogo dubljem.

Učiniti da je svako važan, i da svako zna da je važan

Titule nemaju značaj. Na ramenima nema epoleta, niti uštogljenih direktora u kožnim foteljama koji donose sve odluke. Samo otvoreni duh, gde svako oseća da može da se ispolji. Za ismejavanje je svako onaj kome je njegova fotelja najpreča. Strast, hemija, i protok ideja sa bilo kog nivoa, na bilo koje mesto, ono je što je značajno.

Svako je dobrodošao i od svakoga se očekuje da se prihvati posla.

Samopouzdanje

Arogancija je ubica, i kada je neko upadljivo ambiciozan to može imati identičan efekat. Postoji tanka linija između arogancije i samopouzdanja. Prihvatljivo samopouzdanje predstavlja dobitnu kombinaciju. Pravi test samopouzdanja je hrabrost da se bude otvoren; da se promene i nove ideje prihvate bez obzira na njihov izvor. Samopouzdane osobe se ne plaše da se njihove ideje dovode u pitanja. Oni uživaju u intelektualnoj bici koja podstiče kreativnost. Oni određuju krajnju otvorenost organizacije i njenu sposobost učenja.

Kako ih pronaći? Tako što ćete potražiti osobe koje se dobro osećaju u sopstvenoj koži. Ljude koji vole ono što jesu i nikad se ne boje da to pokažu.

Nikad nemojte praviti kompromis sa onim što vi zaista jeste, ma kako to bio dobar posao ili firma!

Strast

Kad god na nekom predavanju postavim pitanje koje osobine definišu «vrhunskog igrača», uvek sam najsrećniji kad vidim prvu podignutu ruku i čujem odgovor «strast».

Po mom mišljenju, intenzitet oprašta mnoge grehove. Ukoliko postoji jedna karakteristika koju dele svi pobednici, onda je to da je njima stalo više nego drugima. Ni jedan detalj nije toliko mali da se zbog njega ne vredi pomučiti, niti previše veliki da bi se o njemu smelo maštati.

Tokom godina, upravo su ovo bile osobine za kojima sam tragao među kandidatima za rukovodioca. To nije nešto što mora biti izraženo glasno ili upadljivo. To dolazi iz dubine čovekovog bića.

Velike organizacije mogu podstaći strast.

Istezanje

Istezanje podrazumeva da dosegnete više od onoga što ste mislili da je moguće.

Proslave

Posao mora biti zabavan. Previše je ljudi za koje je to još uvek «samo posao».

Uvek sam mislio da su proslave odličan način da se osveže odnosi unutar organizacije. Od mojih prvih radnih dana, uvek sam tražio načine da se proslave i najmanje pobede.

Vi ste taj koji ima autoritet, stoga stvorite potrebne uslove. To ne mora biti poklon u vidu novog mercedesa. Može biti krigla piva ili večera za dvoje.

Vaš posao je da osigurate da se vaš tim zabavlja - dok god ostaje produktivan.

Usklađivanje nagrada sa merilima

Ovo morate uraditi ispravno.

Ono što budete merili, to ćete i da dobijete. Ono što nagrađujete je ono što ćete i dobiti.

Statička merila brzo zastarevaju. Menjaju se uslovi na tržištu, razvijaju se novi poslovi, pojavljuje se nova konkurencija. Uvek bih isticao pitanje: «Da li merimo i nagrađujemo upravo ono ponašanje koje i želimo»?

Ali ako ne usklađujete merila i nagrade, često možete dobiti nešto što niste tražili.

Diferencijacija razvija velike organizacije

Niko ne voli da se igra boga i rangira ljude, posebno ne onih deset posto koji su na dnu. Diferencijacija je jako težak zadatak sa kojim se susreće svaki rukovodilac.

Mislio sam da je moj posao da o tome pričam, da je svakodnevno forsiram, da je zahtevam od svih. Od prvih dana na poslu, u tome sam video ključ uspeha velikih organizacija. Neumoljivo smo je koristili da bi smo primorali šefove da stalno unapređuju svoj tim. Iz godine u godinu smo tražili od rukovodilaca da se oslobađaju svojih najgorih radnika, i to je bio najbolji protiv-otrov za birokratizaciju.

Naša istraživanja su pokazivala da što smo niže išli u organizaciji, to su glasniji bile izrazi zabrinutosti u vezi sa našim najslabijim radnicima. Rukovodioci nižeg ranga, mnogo više nego direktori, podnose teret zabušanata.

Praviti diferencijaciju je teško. Za onog kome je to lagan zadatak nema mesta u organizaciji, baš kao ni za onog koji to nije u stanju da uradi.

Posedovanje ljudi

Uvek smo govorili svojim rukovodiocima: «Vi ste vlasnici poslovanja. Vi iznajmljujete ljudstvo».  Osećao sam da moj tim ima ličnu odgovornost za 750 najviših menadžera kompanije. Nadzirali smo njihov razvoj, njihove uspehe i njihov napredak. Vodili smo fabriku ljudi da bismo izgradili velike rukovodioce.

Naša kultura nepriznavanja granice promenila je pravila igre od izolacije svojih najboljih ljudi, u razmenu onoga što je najbolje.

Pohvale uvek

Pohvaljivati je za mene bilo jednako disanju. Ništa nije toliko važno kao pohvala prema zaslugama. Pohvale sam upućivao stalno, bez obzira na to da li sam dodeljivao povišicu, ili kad bih naleteo na nekoga u hodniku.Uvek sam želeo da svako zna na čemu je. Svake godine bih pri dodeli bonusa slao rukom pisanu poruku od dve do tri strane naglašavajući šta očekujem u narednoj godini. To bi priložio uz pismo od prethodne godine, koje bih podvukao crvenom bojom, da bih istakao kontinuitet procesa.

Ove poruke su imale nekoliko funkcija. Pružale su mi priliku da se osvrnem na svaki posao i na ono što smatram da je bitno. Moji službenici su shvatali da postoji kontinuitet, i da mi je do njih veoma stalo. Ovaj proces je zahtevao mnogo vremena, a ponekad i rad nedeljom do kasno uveče, poželeo bih da to nikad nisam ni počeo, ali je to za mene bila sjajna disciplina.

Strategija

Uspeh u poslovanju je mnogo manje proizvod veličanstvenih predviđanja, a mnogo više rezultat spremnosti da se brzo reaguje na promene. Zbog toga strategija mora da bude dinamična i u stanju da predvidi stvari.

Na ovakvo razmišljanje me je inspirisao tekst koji sam pročitao o pruskom generalu Helmutu Von Moltkeu. Uverenja Von Moltkea [nam pomažu da definišemo svoj strateški plan] pomoću pet jednostavnih pitanja:

• Koja je pozicija tvog preduzeća, a koja tvoje konkurencije u pogledu tržišta koje zauzimate, (tiraža, distribucije) i jake strane?

• Koje je mjere preduzela tvoja konkurencija u poslednje dve godine, a koje su izmenile sliku konkurentskih odnosa?

• Šta ste vi učinili u poslednje dve godine da biste izmenili tu sliku?

• Šta je to čega se najviše plašite da bi, u naredne dve godine, vaša konkurencija mogla da učini i time promeni sliku?

• Šta ćete učiniti u naredne dve godine, a da biste pretekli bilo koji od njihovih poteza?

Konkurenti

Tokom vremena bavljenja konkurencijom, naučio sam da sumnjam u dve «istine».

Prva je stara kao Biblija i glasi: «Gubimo na tržištu jer se naši konkurenti pomahnitali, pa proizvod prodaju u bescenje». Ovo sam čuo sigurno preko stotinu puta u svojoj karijeri. Najčešće bi se ispostavljalo da je to [netačno]. Istina je obično glasila da je konkurentska firma imala [niže proizvodne troškove], ili joj je strategija u vezi sa tim proizvodom bila racionalnija.

Trebalo mi je dugo da shvatim da pitanje treba postaviti ovako: «Možda nešto nije u redu s nama, a ne s njima»?

U drugoj tipičnoj situaciji imamo, recimo, sledeće: tim dođe sa predlogom kako preteći glavnog konkurenta. Implicitno pretpostavlja da će konkurent spavati dok mi razvijamo novi proizvod. U stvarnosti se stvari uglavnom ne odvijaju tako.

Nikad ne potcenjujte onog drugog.

Komunikator

Ja sam bio neprikosnoveni šampion u svemu što smo radili - od najranije potrebe da se suočimo sa stvarnošću i promenimo kulturu, do naših najvažnijih inicijativa za promenu oblika kompanije.

Kad god sam imao ideju ili poruku koja se ticala organizacije, nikad nisam mogao da se dovoljno napričam. Ponavljao sam je stalno, stalno i stalno, na svakom sastanku, prilikom svih analiza,  godinama, dok ne bih ostao bez daha.

Uvek sam osećao da moram da preterujem da bi da stotine hiljada ljudi prihvatilo moju ideju.

Kad sam pregledao svoje beleške za govore koje imam duže od 21 godine, podsetio sam se na to koliko sam puta rekao jednu te istu stvar, samo birajući drugačiji ugao, ili naglašavajući je drugačije. «Bezgranično» je komplikovana reč  (eng: boundaryless, prim. prev.), jedva da sam mogao pravilno da je izgovorim, ali sam je svejedno razvlačio milionima puta, i nikad nisam prestao da je ponavljam.

Moje ponašanje je često bilo neobično, možda i opsesivno. Ne znam da li je to jedini način, ali je u mom slučaju bilo uspešno.

Anketiranje zaposlenih

Koristili smo sve moguće načine da dobijemo povratnu informaciju od zaposlenih. 1994. godine amo napravili veliki korak napred kad smo pronašli pravi način za anketiranje.

Nismo pitali o kvalitetu hrane u kantini, ili o penzionom i socijalnom. Postavljali smo pitanja koja su bila suštinski važna poput: «Da li je kompanija o kojoj čitate u godišnjem izveštaju, ista ona za koju radite»?

Nismo vodili kompaniju prema rezultatima istraživanja, ali je iskrenost naših službenika tokom ovih anonimnih on-lajn anketa zaista pomogla da se istaknu prave stvari i inicijative. Rezultate smo pokazali ne samo našim službenicima, već i članovima upravnog odbora, kao i analitičarima berze.

Znati i suočiti se sa onim što je na pameti zaposlenima, bilo je ključni deo uspeha.

Poboljšanje funkcije

Kad god sam mislio da neka korporativna funkcija nije snažna koliko bi trebalo da bude, zapošljavao sam samoga sebe kao njenog nezvaničnog šefa.

Rukovođenje labavom ili čvrstom rukom

Odluku kada se umešati, a kada pustiti da stvari idu svojim tokom, donosio sam čisto na osnovu instinkta.

Mnogo toga u ovom poslu je čist instinkt. Bio sam strog kad bih osetio da ću time nešto postići. Bio sam blag poslodavac kad sam znao da imam malo ili ništa da ponudim.

Konzistentnost se ovde ne traži. Ponekad sam bivao nedisciplinovan. Ako preskočite da namestite krevet, imaćete više vremena da završite posao. Vi ste taj koji bira mogućnosti da biste time postigli nešto konkretno. Voleo sam da izlazim na teren kada sam mislio da mogu da igram, i voleo sam da navijam sa strane, kad sam mislio da nisam deo igre.

Pravljenje grafikona

U decembru 2000. godine ja sam verovatno bio jedini preostali 65-godišnjak koji je i dalje crtao analitičke grafikone za poslovne prezentacije. Oduvek sam mislio da mi rad na njima, više nego bilo koja druga aktivnost, pomaže da mislim jasnije. Bilo mi je đavolski uzbudljivo svesti neki kompleksni problem na jednostavni grafikon. Pre svakog analitičkog sastanka, satima bih sedeo sa svojim timom za finansije i odnose sa investitorima, skicirajući i cepajući grafikon za grafikonom. Voleo sam praviti grafikone i od te delatnosti sam dobio jako puno. Najluđe od svega je to, što smo uvek mislili da je naša poslednja prezentacija - najbolja koju smo do tad napravili.

Uvaljivanje

«Hajde da se uvalimo u to», bila je fraza koju sam često upotrebljavao. To je značilo sakupiti ljude, često sasvim spontano, da bi se uhvatili u koštac sa obično veoma ozbiljnom temom. Kvalifikacija za grupu je bilo znanje, a ne titula ili pozicija unutar firme. «Uvaljivali» smo se u pitanja javnih odnosa, zaštite životne sredine i velikih poslova. Poenta je bila u prikupljanju svežih ideja, bez beleški na papiru. Onda bih pustio da stvar odleži preko noći, pa bismo se kasnije «uvaljivali» još malo. Iz «uvaljivanja» su proistekle neke od naših najboljih odluka.

Suština je bila u poništavanju ideje hijararhije. Svi su znali da su ravnopravni i da mogu da nabacaju sve svoje ideje, neformalno i iskreno.

Tvoja zadnja soba je nekome prednja

Piter Drakar (Peter Drucker) je zaslužan za ovu misao. Mi ostali smo je praktikovali.

Ne treba da poseduješ kantinu: neka ona bude vlasništvo kompanije za hranu. Nemoj ti da budeš taj koji će se baviti štampanjem: neka se time bavi štamparija. Treba prepoznati gde se nalaze tvoje prave vrednosti, i onda ih podržati najboljim ljudima i sredstvima.

Zadnja soba već po definiciji ne može biti najprivlačnija. Stoga smo mi pretvorili svoje zadnje sobe u nečije prednje, i insistirali na maksimumu. To se pokazalo kao ispravna odluka velikom broju slučajeva. I to je čitava priča o spoljnim izvorima. Takođe, to je razlog masovnog otpuštanja radnika ranih 80-tih, kad su ovi poslovi prešli na druga mesta.

Uvek pobesnim kad neki političar ili ekonomista ustvrdi da su u Americi, za stvaranje novih radnih mesta, zaslužne male, poduzetničke kompanije.  Mnogo od toga je, zapravo, svesni transfer poslova izvan velikih kompanija.

Brzina

Najčešća pritužba, čak i u mojom poslednjim danima na poziciji glavnog izvršnog direktora, je bila ta da nismo dovoljno brzi. Stotinu puta sam utvrdio da sam retko žalio kada bih preduzeo akciju, ali da sam često žalio kad moja akcija nije bila dovoljno brza. Jedva da mogu da se setim vremena kada sam govorio: «Voleo bih da sam imao još šest meseci vremena da donesem odluku».

Kad sam se penzionisao, jedna od stvari za kojom sam najviše žalio je što u brojnim prilikama nisam bio dovoljno brz. Kada sam zapitao sebe koliko je puta trebalo da se uzdržim od donošenja odluke, a koliko puta sam poželeo da sam bio brži, ustanovio sam da je ovo drugo, neizbežno, pobeđivalo gotovo svaki put.

Na materijalu se zahvaljujemo Centru za rat, mir i medije i Univerzitetu u Nju Jorku, te priređivaču.