Među svim komponentama efikasnog rukovođenja, povjerenje je najvažnije. Ljudi moraju vjerovati u vaše sposobnosti i vašu odanost njihovim interesima. Bez povjerenja, svaki autoritet će se umanjiti a uticaj izblijediti.

Izvor: Reflections on Leadership

Povjerenje ćete izgraditi ako budete ispunjavali sljedeća očekivanja:

• Pravednost. Ovo je jednostavno: ljudi očekuju da cijelo vrijeme postupate ispravno.  

• Kompetencija. Slično tome, ljudi od vas očekuju da znate šta radite, ili da priznate kada to nije slučaj. Kao urednik, nije potrebno da budete majstor svih zanata, ali je potrebno da vladate umijećem upravljanja drugima.  

• Učestvovanje. Ljudi očekuju da ćete ih uključiti u donošenje odluka koje se tiču njihovog života i njihovog rada. Oni neće imati povjerenja u rukovodioca koji ih isključuje iz odlučivanja.

Robert Galford i Ann Seibold Drapeau, autori knjige 'Lider od povjerenja’  [The Trusted Leader], iznose nekoliko uobičajenih grešaka koje umanjuju povjerenje:

• Nedosljednost: Novoimenovanim urednicima se često savjetuje da se prema svima odnose jednako. Ovo je loš savjet. Morate se prema svima odnositi pravedno, vodeći pri tom računa da različiti ljudi i situacije nalažu fleksibilnu reakciju. Dosljednost nije isto što i krutost. Moguće je biti dosljedan, a pri tom zadržati fleksibilnost. Ali, osnovni ispit se uvijek odnosi na pravednost.

Tri su područja koja zahtijevaju dosljedno rukovođenje:

• Ciljevi i standardi. Da li vaša očekivanja od ljudi predstavljaju realne ciljeve, ili beznadno neuslišive molitve? Razlika između molitvi i ciljeva je u standardima kojima mjerite progres. Standardi moraju biti razumni, eksplicitni i uzajamno dogovoreni. Ako ne prođu na bilo kojem od ova tri ispita, ljudi vam neće vjerovati.  

• Komunikacija. Uradite li ono što kažete da ćete uraditi? Zadržavate li informacije za sebe, ili ih dijelite s drugima? Kada vas obavezuje obećanje da ćete o nečemu šutjeti, kažete li ljudima zašto je tako, i vjeruju li oni vašem sudu? Suprotstavljate li se glasinama ako se pojave? Ako je bilo koji od vaših odgovora “ne”, ili “ponekad”, znači da ste otvorili vrata nepovjerenja.  

• Naklonost. Ovaj dio je osjetljiv. Prihvatljivo je da pokažete naklonost, ako se pri tom dosljedno držite standarda. Na primjer, možete nagraditi sjajno urađen posao time što ćete njegovom izvršiocu dati zadatke po njegovom izboru. Slično tome, treba odati priznanje i nesumnjivom zalaganju. Ono što u svemu ne valja je nepravda subjektivne naklonosti. Nagrade i priznanja moraju biti u direktnoj vezi sa radnim uspjesima, a ne ličnim sklonostima.

Izbjegavanje teških situacija: Zamislimo Clyda, reportera-veterana koji kao da je izgubio interes za inicijativu, kvalitet i poštovanje rokova. Zbog njega urednici dobijaju napade, ali je rad s njim toliko neugodan da mu niko otvoreno ne zamjera na padu radnog kvaliteta. Urednik koji mu daje zadatke izbjegava obračun i jednostavno daje više posla Clydeovim kolegama.

Kada se urednik ne uspijeva uhvatiti u koštac sa teškim ljudima i situacijama, skoro je sigurno da mu osoblje neće vjerovati. Clydove kolege su davno zaključili da njihovi problemi nisu povezani samo sa Clydeovim manama, i da se odnose i na nesposobnost njihovog urednika da se suprotstavi ovoj situaciji i popravi je.

Ako radite na izgradnji povjerenja, znajte da se povjerenje i nepovjerenje rijetko ograničavaju na pojedinačne situacije. Ako ljudi ne vjeruju da postupate pošteno, oni vam neće vjerovati ni u okolnostima koje nemaju veze sa poštenjem. Oni vam jednostavno ne vjeruju, i tačka. Ova generalizacija ima snažniji efekat u negativnom kontekstu: lako je izgubiti povjerenje, a teško ga je ponovo steći.

Literatura:

The Trusted Leader - Robert Galford i Ann Seibold Drapeau. New York: The Free Press, 2002.

The Confidence Crisis - Ron Zemke. Training, juni 2004.

Preuzeto i prevedeno uz dozvolu autora.

Izvor: Reflections on Leadership